Puede parecer un término sobre auditoría de cuentas, pero el rendimiento vs cumplimiento en realidad tiene mucho que ver con el flujo de las empresas. Las empresas por lo general tienen una serie de pautas para que los empleados cumplan, seguido por una medida de desempeño para cada empleado. Lo que el liderazgo empresarial raramente factoriza, es un control cruzado entre el desempeño y el cumplimiento. La pregunta que se debe hacer, y que muy pocas veces se ejecuta, es:
¿Está el rendimiento afectado por el cumplimiento?
La respuesta, invariablemente, es siempre sí. Usted puede mirar en la cuestión mecánica en términos de producción de trabajo, formación, gestión, interacción con el cliente, o cualquier otro nivel de medidas de desempeño – o mirarlo en términos de crear un ambiente estimulante con una cultura corporativa progresiva que refuerza el rendimiento y la innovación. El concepto de poner el rendimiento por delante del cumplimiento funciona, ya sea en lo que se refiere. Con el fin de aumentar el rendimiento, hay que centrarse en eso… no en el cumplimiento.
Cliff Oxford, fundador del Centro de Oxford para los empresarios, lo resume mejor en su publicación en el NY Times sobre “El arte de dirigir una pequeña empresa.” Elocuentemente existe una cultura corporativa donde los empleados son tratados infrahumanamente, donde pueden “tener celebraciones de cumpleaños y conversaciones profundas sobre sus pasatiempos fuera del trabajo.” Por el contrario, los jefes en este entorno son “superficialmente agradables y pretenden periódicamente a interesarse por los empleados como personas. “Oxford llama astutamente a este tipo de ambiente “centro de llamadas de una cultura corporativa de segunda.”
El sostiene que en lugar de trabajar sobre el cumplimiento y la regulación, las empresas (especialmente recursos humanos) deben hacer todo lo posible para encontrar a los mejores talentos. El mejor talento aunque no juegue bien con estas medidas de cumplimiento infantiles, ni se mantenga motivado en una empresa que no rompe barreras. En resumen, si tiene la suerte de no tener la mitad de talento decente en este entorno, puede estar seguro de que va a crecer rápidamente aburrido y seguir adelante.
Presionar para tener un rendimiento de primera, los líderes deben enfocarse en una cultura de “Alto rendimiento feliz”, como señala Oxford. Él sigue con un ejemplo usando a Steve Jobs, quien en su odio por la presión que el rendimiento causaba con el tiempo, creo una cultura donde el rendimiento fue reemplazado por el cumplimiento. Era más importante la creación de una gran tecnología que crear un equipo de cumplimiento que produjera a los miembros del equipo. Esto significa un ambiente de trabajo que será más fácil e incluso tendrán inmadurez creativa.
Como Oxford señala, con esta actuación la rigurosa ética de trabajo se acabo. Porque al no tratar a los empleados como idiotas sub-humanos, ellos no están tratando la forma de hacer más rápida la hora de salida y marcar a 5:00 PM cada día, ya que no están buscando excusas. Como Oxford señala, “El alto rendimiento feliz” significa que usted da a los empleados tremenda responsabilidad, y ellos son felices [y están motivados] para demostrar que son los mejores. Usted no tiene que presionarlos para que hagan las cosas con una metodología de sabor-del-mes que sugiere que sólo actuarán si los hace feliz primero” Oxford establece entonces una filosofía que integra libremente a ambos grupos, vagamente integrada porque no hay necesidad de rigidez. El cumplimiento, aunque parece que es más efectivo para los líderes de lo que hace a los empleadores, enseñándoles a repensar lo que significa tener un equipo exitoso. Oxford recomienda conseguir un equipo que acepten y este abierto a ser brillante, hacer las cosas brillantes y no importa el esfuerzo que venga con él. A cambio ellos tendrán un nivel de libertad y el privilegio que la mayoría de las empresas siguen siendo demasiado profundas para tomar en cuenta y es que el entorno cambia rápidamente favoreciendo los resultados.
La teoría detrás del alto rendimiento feliz también está de acuerdo con el NY Times después que Josh Patrick público, “¿Ustedes pagan para que los empleados existan o produzcan?” También impulsa el rendimiento sobre el cumplimiento, Patrick articula una clave: el trato a sus empleados como expertos en sus puestos de trabajo es la mejor manera de ayudar a una fuerza de trabajo a desarrollar responsabilidad. Este es un modo de pensar muy alejado de la inserción cultural del trabajo.
fuente: benchmarkemail.com